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Les opérateurs sont de plus en plus nombreux à se tourner vers le partage et l’externalisation pour réduire les coûts et se recentrer sur le développement des produits. Telles sont les conclusions d’une étude récemment réalisée par le cabinet d’analyse de marchés Heavy Reading.

En réponse à la pression financière, à la croissance des marchés émergents et à la nécessité de réduire les coûts et d’accroître la capacité des réseaux sur les marchés matures, les accords de partage d’infrastructures se multiplient dans le monde. Dans un récent rapport intitulé “Mobile Infrastructure, Keep, Share, Outsource ?”, John Blau, analyste chez Heavy Reading, constate que pour certains opérateurs cette stratégie se matérialise sous la forme de services gérés et d’externalisation. Il explique notamment : « De l’avis de certains opérateurs, l’externalisation est l’étape qui suit en toute logique celle du partage. Elle constitue, en quelque sorte, le moyen de tirer de leurs infrastructures le maximum de valeur afin de pouvoir concentrer leurs efforts sur les services ».

Selon M. Blau, le recours aux services gérés ou à l’externalisation totale des réseaux représente pour les opérateurs une économie potentielle de l’ordre de 30 à 35 % en termes de dépenses de fonctionnement (opex) et de 25 à 40 % sur les dépenses en capital (capex).

Cas d’étude : MBNL en Grande-Bretagne

En Europe, le partage de réseau est une tendance qui s’est déjà généralisée. Mobile Broadband Network Limited (MBNL), la coentreprise 50/50 créée par 3 UK et T-Mobile en 2008 pour intégrer et gérer leurs réseaux 3G en Grande-Bretagne, est une illustration parfaite de cette stratégie. L’idée de cette coentreprise, qui devrait se traduire par une économie de 2 milliards de livres Sterling sur 10 ans, repose sur le partage d’installations actives de réseaux d’accès radio, avec toutefois des cœurs de réseaux distincts. MBNL a passé un contrat de services gérés d’une durée de 4 ans avec Ericsson, lui confiant l’exploitation et l’entretien du réseau consolidé et du réseau 2G de T-Mobile.

Ericsson sera, par ailleurs, chargé de la consolidation des réseaux existants, de la construction de nouveaux sites, de la gestion de la capacité et des changements d’équipements. D’ici 2010, le réseau 3G de MBNL devrait être le plus étendu du Royaume-Uni, offrant une couverture de 98 %.

Les avantages du partage de réseau sont évidents. Comme l’explique John Blau, ce système permet de mutualiser les coûts d’investissement et de fonctionnement, y compris les frais liés aux sites peu utilisés. Les liaisons de secours peuvent également être partagées, de même que la maintenance, la surveillance et d’autres compétences professionnelles. Le partage permet également de réduire les délais de déploiement des réseaux et d’accroître plus facilement la capacité dans les zones rurales ou fortement saturées.

Sur les marchés matures, John Blau souligne :  « Pour eux, les éléments qui leur permettront de faire la différence résident davantage dans le cœur de réseau et les plateformes de services », explique-t-il. « Dans l’esprit de nombreux opérateurs, l’important est de se concentrer sur des activités plus commerciales, telles que la vente de services et de contenu, avec pour unique priorité d’acquérir une nouvelle clientèle, d’interagir avec elle et de la fidéliser. »

Néanmoins, cette pratique de partage présente inévitablement des inconvénients. Outre les contraintes techniques liées à l’intégration, il faut également considérer d’autres problématiques, telles que le choix du bon partenaire et la définition de la coentreprise et de son organisation. Souvent, précise John Blau, les opérateurs ont besoin de confier l’exploitation des installations partagées à une tierce partie neutre. A tout cela, il faut ajouter le problème de la complexité au plan organisationnel. « Fusionner des réseaux, c’est également intégrer des personnes ayant éventuellement des compétences et des attentes différentes », souligne-t-il.

En fin de compte, selon John Blau, le principal obstacle à franchir sera sans doute d’assurer la viabilité de l’approche services. « En opérant ainsi un virage vers les services et le contenu, les opérateurs vont se trouver en concurrence directe avec des géants de l’Internet tels que Google et YouTube. Ces deux sociétés ont démontré qu’elles étaient capables d’offrir des services à la fois hautement compétitifs et rentables sans qu’il leur soit nécessaire de posséder la moindre infrastructure. »

Mots-clefs : Europe, Externalisation, Infrastructures, Outsourcing, Réduction des coûts, Services, Stratégie

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